※「7つの習慣?」はフランクリン・コーヴィジャパン(株)の登録商標です 研修社員の「主体性」と「責任感」を醸成する7つの習慣?研修 中小企業向け研修公認企業
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7つの習慣とは

成功し続けるための原理・原則

7つの習慣

アメリカのスティーブン・R・コヴィー博士が、アメリカ建国以来、 200年間に発刊された“成功に関する文献”を全て研究し、まとめたものが『7つの習慣』です。

コヴィー博士があらゆる文献を研究する中で、はじめの150年間と、それ以降の50年間の文献に大きな違いがあることを発見しました。
それは、はじめの150年間が、成功の条件として「人格の大切さ」 を共通して説いていることに対し、後の50年間では「テクニックやスキルを素早く身につけることが秘訣である」と説いている文献が多かったということです。コヴィー博士は、はじめの150年間に注目し、継続して成功し続け、効果的な人生を送るために必要な要素を体系付けました。

その集大成が、『7つの習慣』です。

人は誰もが、

といった、それぞれの願いを抱いています。

これらの願いは、短期的、一時的に、叶えられればいいわけではありません。
個人にとっては、心身の健康、周りとの人間関係、仕事の成果。組織にとっては、顧客からの信頼、業績や利益、従業員の成長など、大切なものほど“長期的かつ継続的に成果を出し続ける”必要があります。

そのための変わることない原理・原則こそが「7つの習慣®」なのです。


第一の習慣から第七の習慣まで

ここまで「7つの習慣®」とはどのようなことか解説しました。
興味を持っていただけましたら、書籍「完訳版 7つの習慣 -人格主義の回復」(著:スティーブン・R・コヴィー、キングベアー出版、2013年発行)をぜひ一度、お読みいただければと思います。
ここでは、とても簡単ではありますが、『7つの習慣』で紹介される各習慣について紹介します。


第一の習慣 主体性を発揮する

われわれは、外からの“刺激”に反射的に反応するのではなく、そこにスペースを作り、自らの行動や態度を選ぶことができる

第二の習慣 目的を持って始める

すべてのものは実際に行動する前に、頭の中で創造される。人生も同様に、自分の使命や役割を考え、どう生きたいかを考えることが大切である

第三の習慣 重要事項を優先する

「緊急ではないが重要なこと」をきちんとスケジューリングし、実行することでこそ、目先の仕事に追われる毎日から抜け出せる

第四の習慣 Win-Winを考える®

自分も相手も、欲しい結果を得ることができると考える豊かさマインドこそが、長期的な人間関係を実現する

第五の習慣 理解してから理解される®

評価したり助言するなど、答えるために聞くのではなく、理解するために聞く姿勢から信頼関係が生まれる

第六の習慣 相乗効果を発揮する

自分と異なる意見や考え方を尊び、より良い案を探す姿勢が、1+1を3にも10にもする相乗効果へ繋がる

第七の習慣 刃を研ぐ®

運動しなければ筋肉もやがて脂肪に変わるように、常に自分の能力を磨いてこそ成長のスパイラルを実現できる


著名人の『7つの習慣』の評価

長期的、継続的に得たい効果を得るための普遍的な原則を記した名著
1989年の初版依頼、44ヶ国語に翻訳

  • USA Todayが「デール・カーネギー以来の自己啓発論」と絶賛
  • 韓国、中南米ではノンフィクション部門で史上第1位
  • NewYorkTimesベストセラー260週連続ランクイン
  • 英国エコノミスト誌が著者のスティーブン・R・コヴィー博士を「世界で最も影響力を持つ経営者の思想家」と評価
  • 米タイム誌が同氏を「もっとも影響力のあるアメリカ人25人の1人」に選出
    「7つの習慣」セミナーは、米国ではフォーチュン100(世界最大のビジネス誌「フォーチュン」が発表する全米企業の売上高ランキング)に入る企業の90%、フォーチュン500に入る企業の75%以上が導入している

日本国内でも200万部のベストセラーだが、全世界は累計3,000万部を突破し、
世界のビジネス書販売部数で、トップクラスの売上を記録している

本書は、世界の貴重な財産です
奥田碩(トヨタ自動車元社長)
すべての従業員がこの本を読めば、劇的に生産性が上がるだろう
ビル・クリントン(アメリカ前大統領)
「7つの習慣」は当社において何百万ドルの節約を生み出した
マイクベネット(ユナイテッド・オート・ワーカーズ組合長)
この一冊は、成功文献を集めた図書館ぐらいの価値がある
ケン・ブランチャード(「一分間マネージャー」著書)
「7つの習慣」は現在アメリカの経営者や管理者の間で最も広く読まれている本である
効果的な人間関係を築くための原則について、多くの事例を通して判り易く述べた好著
宮井仁之助(元「社会経済生産本部」理事長、元シェル石油副社長)
個人の効果性を指導する人で、コヴィー博士以上に大きな反響を呼ぶ人に出会ったことがない
ジョン・ペッパー(P&G元会長)

7つの習慣の考え方

「7つの習慣®」とは、長期的かつ継続的に得たい成果を得るための考え方、とまとめられることが多いのですが、一体どのようなものなのでしょうか。 その問いのヒントとなる言葉が、『7つの習慣』の中で紹介されています。

人格は繰り返す行動の総計である。 それゆえに優秀さは単発的な行動にあらず、習慣である。


古代ギリシャの哲学者アリストテレスの言葉です。この言葉こそ「7つの習慣®」の考え方を表しているように思います。
「7つの習慣®」では、長期的かつ継続的に得たい成果を得るためには“人格”が大切であるとし、 その“人格”を磨くための行動こそ、7つの“習慣”だとしているのです。 また教育の世界では、あり方・考え方とテクニックの関係を、よく樹に例えて説明します。

地面の上にある幹や枝・葉が「テクニック」で、 地面の下にある目に見えない部分、根っこにあたるのが「あり方・考え方」です。 (「7つの習慣®」では、根っこを「人格」、枝・葉を「個性」という言葉で説明します。)
樹がまだ小さく、苗木のような状態だったら、小さな根で充分です。しかし、枝を伸ばし、葉を茂らせていけば、枝や葉も重さを増し、周囲からの風雨も厳しくなります。 根を張らずに枝葉だけを伸ばしていくと、少しの嵐で根こそぎ倒れてしまいます。 大樹になろうと思えば、根を広く深く伸ばしながら、徐々に幹を太くしていくしかありません。
日ごろからより良いあり方、効果的な考え方を少しずつ身につけていく。それに従って、テクニックもより活きるようになり、成果へつながりやすくなります。 人が成長するためには、より良いあり方・考え方につながる行動を習慣とすることが、一番の近道なのです。

違う喩えをご紹介しましょう。

「7つの習慣®」を高く評価して、社員研修に取り入れている大手システム会社の社長は、「7つの習慣®」のことを「まっとうなOSのインストール」と仰っています。
この社長は、元々社員教育には力を入れていらっしゃる方です。システム会社なので技術研修はもちろん、礼儀やマナー、コミュニケーションなどの研修も熱心に行っていました。 しかし、研修をしている中で「なにか違う…。いくらスキル研修をしても、そもそも人としての在り方が分かってない。OSがちゃんと動いていない。OSが動いていないシステムに、いくら良いアプリケーションを入れてもうまく動くわけがない。」と感じ始めたそうです。

いくら優れたハードウェアを揃え、高価なアプリケーションを搭載しても、 全体を動かすOSがしっかりしていなければ、残念ながらハードウェアもアプリケーションも、その性能を発揮することはできません。 このOSとアプリケーションという喩えこそ、考え方、すなわち人格の教育とスキル教育の関係を、うまく表しているのではないでしょうか。

5分で分かる「7つの習慣®」の基礎

「7つの習慣®」は、その名前の通り、第一の習慣「主体性を発揮する」から第七の習慣「刃を研ぐ®」までの7つの習慣で成り立っています。 しかし、あまり知られていませんが、書籍『7つの習慣』で第一の習慣をはじめとする各習慣が紹介されるのは、第2部(ページ数でいうと75ページ)からなのです。

実は、この第1部に書かれていることこそが、「7つの習慣®」を理解するうえで重要となる“基礎原則”です。

ここでは、基礎原則のなかでも私が大切だと考えている、3つのキーワードを簡単にご説明したいと思います。 なお、あくまで私なりの捉え方ですし、これを読んで「7つの習慣®」が理解できるものはないことは、予めご了承ください。



●キーワード1 「インサイドアウト」

「7つの習慣®」を学んだジェイック社員の多くが、「『7つの習慣』の中で、最も重要な考え方はこれですよ!」と口にする、コヴィー博士の言葉があります。 それは、

問題は自分の外にあると考えるならば、その考えこそが問題である

という言葉です。
物事が上手くいかない原因を何かのせいにするのではなく、 自分に何ができるかを考えることが大切である、ということです。
誰かが助けてくれるのを待っているのではなく、自分が周囲に働きかける。 他人を変えようとするのではなく自分が変わる。
これこそがインサイドアウトの考え方です。

企業でいえば、自分が働きかけてチームを変える、チームが変わることで部門が変わる、部門が変わることで会社が変わる…
スタートとなるのは「自分の働きかけ」であるということです。 表現は悪いかも知れませんが、この考え方が組織に、社員一人ひとりに浸透したら、 マネジメントにとっては最高ではないでしょうか。

実際にジェイックでは「7つの習慣®」が浸透してから、 部下が周りへの不満や愚痴を言ったとき、
「確かにね、気持ちはわかるよ。彼の行動に○○だと感じているんだね。 でもな、それって問題を自分の外に求めてるんじゃない?」
といった表現で指導することも出来るようになりました。

当たり前のことだとお思いになるかも知れませんが、マネジメントをされた方であれば、当たり前のことを、納得感をもって伝えるということが難しいのは、よくお分かりになるのではないでしょうか。
また、実際の経営というのはそういうものではないでしょうか。「景気が…」「円高が…」「少子化が…」そんなことを言っても何も変わりません。その中で成果をあげなければならないのが組織なのです。 企業という組織を構成する1人1人の社員も同じはずです。
組織を引っ張る経営者と同じ視点、考え方の原点となるのが、「インサイドアウト」というキーワードなのだと思います。



●キーワード2 「パラダイム®」

ジェイックが開催する「7つの習慣®」セミナーに参加いただいた何人もの経営者が

「組織におけるすべての問題はパラダイムから起こっているように思います。 素晴らしい気づきを得ました」

とコメントされるのが、この「パラダイム®(パラダイムシフト)」という考え方です。
“未開の地に市場調査にいった2人の靴のセールスマン”という逸話はご存知でしょうか。有名な話ですが、少しだけご紹介します。

ある靴屋の社長が市場調査のため、2人の営業マンを未開の地へ出張させました。帰国後、市場の可能性を報告させると、1人は
「社長、この土地にチャンスはありません。絶対売れません。なぜなら誰も靴を履いていないのです。」と報告しました。
社長はガッカリしつつ、もう1人の営業マンを呼びました。すると彼は目を輝かせ、
「社長、今すぐ、この土地へ進出すべきです。至急商品を送ってください。無限のマーケットが広がっています!!なぜなら誰も靴を履いていないのです。」と興奮気味に報告しました。

この逸話こそが、「パラダイム®(パラダイムシフト)」というキーワードを端的に説明するものです。
私たちは無意識のうちに、自分の経験をもとに、あらゆる事実を解釈しています。物事をあるがまま見ているのではなく、ある種の“レンズ”や“地図”を通して見ています。このレンズこそが、一人ひとりの経験や価値観に基づくパラダイム®であり、私たちが物事をどう見るかを決め、私たちの行動を方向づけているのです。

「7つの習慣®」では、パラダイム®と得られる成果の関係を「See-Do-Getサイクル」というモデルで説明しますが、私たちは自分自身が見ている事実を、自らのパラダイムに従って解釈し、行動し、成果を得ます。
靴のセールスマンでいえば、1人目の営業マンは「誰も靴を履いていない。だから靴が売れるはずがない」というパラダイム®に従って行動し、未開の地に進出しないでしょう。 2人目の営業マンは「誰も靴を履いていない。だから無限のマーケットが広がっている」というパラダイム®に従って行動し、未開の地に進出し、現地の人たちに靴の価値を必死で伝えようとするでしょう。

たまに誤解されるのですが、パラダイムシフトは、ポジティブシンキングをしなさい、ということではありません。 ただ、パラダイム®という考え方を通じて、得たい成果を大きく変えたいと思うならば、自らの見方、すなわちパラダイム®を変えることが有効だとコヴィー博士は説いています。
この逸話を読むと、「言いたいことは分かるけど…」とお思いになるかもしれません。しかし、われわれの日常においても、似たようなことは起こっていないでしょうか。職場で同じようなことはないでしょうか。

例えばマネジメントにおいて、「世の中にはやる気のある人とやる気のない人がいる」と思っているマネージャーAさんと、「人はすべてやる気がある。でも、それをいま発揮できている人と発揮できていない人がいる」と考えるマネージャーBさんで、行動はどう変わるでしょうか。
Aさんは上司に

「彼(部下)はどうしようもないです。 だってやる気がないんです。やる気がある人を配置してください!」

と訴えるかも知れません。一方でBさんは

「やる気を引き出すにはどうしたらいいか。成功体験を積ませるのがいいだろうか、褒めることだろうか、逆に叱ることだろうか…」

と真剣に考えるかも知れません。
どちらのパラダイム®が正しいかは分かりませんが、中小企業において、人という資源は簡単に入れ替えがきくものではありません。
その前提にたてば、AさんとBさんどちらが中長期的に成果をあげるかは自明であるように思います。

「7つの習慣®」では、パラダイム®は個人の経験や体験によって大きな影響を受けるとしています。つまり、パラダイム®はその人が歩んできた人生によって決まるのです。私はいま45歳です。私と同じ人生を45年間歩んできた人は、世の中に1人もいません。だから、私と完全に同じパラダイム®を持った人は、世の中のどこにもいないのです。
そこまで極端な話ではないものの、持っている立場や成功体験、育った環境によって、人のパラダイム®は大きく左右されます。ビジネスの現場でも、営業と製造、新人とベテラン、経営者と社員、成功体験のあるなしや利害関係によって、同じ事実を前にしているにも関わらず、それをお互いにまったく違うものとして捉えていることはないでしょうか。

そして、パラダイム®のもっとも恐ろしい点は、それがパラダイム®だと自覚しにくいことです。
パラダイム®とは、すなわち自分の当たり前です。意見を言いながら、「俺はこういうパラダイム®でこう言っている」と自覚している方は少ないでしょう。しかし、それが自覚できるようになれば、自分と異なる意見にぶつかっても、「彼はどんなパラダイム®で言っているんだろう?自分とは違う、どんな事実が見えているんだろう?」と考えることもできるようになるでしょう。

ある会社で、「7つの習慣®」を社員教育に取り入れて3年ほど経過しているのですが、社員の方に「7つの習慣を学んで最も役に立ったことは?」というレポートを書いていただいたことがあります。すると、60人近い社員の半数以上が、「パラダイム®という考え方を持てたこと」「自分のモノの見方というのは、実は自分のパラダイム®なのだと気付いたこと」など、パラダイム®に関する内容を書かれていました。

私はパラダイム®(パラダイムシフト)という考え方が組織に浸透したら、それだけで組織内におけるコミュニケーションのトラブルは、ほぼ無くなるのではないかと感じます。



●キーワード3 「P/PCバランス」

ご紹介する最後のキーワードが、「P/PCバランス」という考え方です。

ここで「P」とは望む結果を生み出すこと(Production)を示し、「PC」とは望む結果を生み出す能力や資源(Production Capability)を示しています。「7つの習慣®」ではP/PCバランスこそ、効果性、すなわち得たい成果を得続けるための本質だといいます。つまり、短期的に成果を生み出すことと、長期的・継続的に成果を生み出し続けるための能力、そのバランスを取らなければ成果を出し続けることは出来ないということです。誰もが「それは大切だね」と納得するのではないでしょうか。

しかし、実際はどれぐらい実践できているでしょうか。
例えば、経営者や組織にとって望む結果とは何でしょうか?組織によっていろいろ挙がると思いますが、その1つとして“今期の業績”は確実に挙がるのではないでしょうか。では、その業績を生み出すための能力とは何でしょうか。

例えば、経営者の心身の健康や能力のレベルアップかもしれません。「読みたい本が溜まってて、運動しなきゃいけないのも分かってるけど、仕事が忙しくてさ…」ということはないでしょうか。
例えば、社員かもしれませんね。社員の能力向上に、十分な投資はしているでしょうか。社員が「サザエさん症候群」「ブルーマンデー」になっていないでしょうか。
例えば、既存のお客様、お客様との信頼関係かもしれません。お客様との信頼関係を維持し、向上させるために何かしているでしょうか。

バランスを取る、というのは非常に分かりやすい考えです。当たり前といえば、当たり前のことです。しかし、果たして自覚してコントロールできているでしょうか。
ジェイックが提供しているジェイックオリジナル「7つの習慣®」研修では、

というワークを行います。 すると、営業職は迷わずに「P:売上」を書くことが多いですが、事務スタッフは「P」自体を書くことに悩むケースが多々あります。 自分の仕事で求められているものが何か、意識できていないのです。また、同じ営業チームで「P」は同じでも、「PC」がバラバラなことはよくあります。 この状態で組織として成果を上げ続けることはできそうでしょうか。

私は、この3つの問いに答えることが、 P/PCバランスに取り組む第一歩なのではないかと感じます。組織においても同様です。
わが社における「PC」は何か?そこに共通の解を見出そうとすることが、組織におけるP/PCバランスの第一歩ではないでしょうか。
マネジメントの父と呼ばれるドラッカー博士は、

「存続と健全さを犠牲にして、目先の利益を手にすることに価値はない。逆に、壮大な将来を手にしようとして危機を招くことは無責任である」

と言っています。この言葉こそ、まさにP/PCバランスを表すものであり、継続的・長期的に成果を上げ続けるという「7つの習慣®」の考えを一言で表すように思います。


5分で読める『7つの習慣®』の体系

さて、ここまで「7つの習慣®」を理解する上で重要な「インサイドアウト」「パラダイム®」「P/PCバランス」という3つのキーワードをご紹介しました。
基礎原則のあとは、いよいよ7つの“習慣”です。しかし、その前に説明しておきたいのが「成長の連続体®」という考え方です。

7つの習慣の考え方

「7つの習慣®」は、単に7つの良い習慣、好ましい考え方が列挙されているのではありません。第一の習慣から第七の習慣を学んでいくことは、依存から自立、自立から相互依存へ至る「成長のプロセス」であるとします。
まず、依存とは「あなた」が主語になる状態です。例えば、

といった他責にする状態が、依存です。次に自立とは「私」が主語になる状態です。例えば、

といった自責の状態です。普通に考えると、自立や自責の状態で良いように思います。しかし「7つの習慣®」では、更に上のステージがあるとします。 それが、相互依存です。相互協力と言い換えるとイメージしやすいかも知れません。
この状態における主語は「私たち」や「われわれ」です。例えば、

という状態です。自立や自責の状態では、自分の能力の範囲内でしか、成果を得ることは出来ません。
しかし、相互依存の状態であれば、お互いの力を合わせ、足りないところを補い合うことで、1+1を2ではなく、3にも5にも10にもすることが出来るのです。
成長の連続体®では、依存から自立に成長することを「私的成功」の段階と言います。そのために必要なのが、

という3つの習慣です。そして、自立から相互依存に成長することを「公的成功」の段階と言います。そのために必要なのが、

です。こうして依存から自立へ、自立から相互依存へ成長していくのですが、成長のプロセスは終わりではありません。
ドラッカー博士は『経営者の条件』において、

「この世において唯一確実なものが変化である。自らを変革できない組織は、明日の変化のなかで生き残ることはできない」

と述べています。
変化の早い現代において、われわれは完璧な存在となることは出来ません。なぜなら環境が日々変化し続けるからです。
一瞬だけ完璧になることはできるかも知れません。しかし、明日にはすでに完璧ではなくなってしまうのです。
今日たくさん売れているものが、明日以降も売れ続ける保証はどこにもありません。むしろ、明日は「いらない」と言われる確率のほうが高いのです。 時代は変化するし、そのスピードはどんどん速くなってきています。だからこそ我々は、得たい結果を得続けるためには、自分を磨き、変え続けることが求められています。そのための習慣が、

です。この依存から自立へ、自立から相互依存へ進んでいく「成長のプロセス」。そして自分を磨き続ける「成長のプロセス」。
これが、成長の連続体®で表される『7つの習慣』全体の体系となっているのです。

第七の習慣 刀を研ぐ