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リーダーの育成や開発に必要?リーダーシップパイプラインの構築方法

リーダーシップパイプライン

「経営の舵取りを任せられるリーダーを自社内で養成したい」と考える企業が増えており、「サクセッション・プラン」「コーポレートユニバーシティ」など、さまざまなリーダーシップ開発プログラムが実施されています。

そして最近、リーダー育成のフレームワークとして注目されるのが「リーダーシップパイプライン」です。ここでは、この概念を説明するとともに、実際に企業の中でどう活かしていくのかについてご紹介します。

   

リーダーシップパイプラインとは?

リーダーシップパイプラインは、米国の総合電機メーカーが採用したリーダー育成プログラムを、ラム・チャランらが理論化したものです。

 

チャランらは、一般社員から係長、課長、部長、事業部長、事業統括役員、経営責任者のように階層が上がるにつれて、「新しいスキルを身に付けること」「業務の時間配分を理解すること」「求められる職務意識を持つこと」という3つの条件をクリアする必要があると説きました。

言い方を変えれば、この3つの条件を満たしていないうちは、現在良い結果を出していても昇進させるべきではないということです。

 

昇進するために身に付けなければならない課題と、それを達成すれば得られる結果を明示することで、「何をすべきか」が明確になり、社員の士気も上がります。また、必要な能力を身に付けた人材のみが上位階層に進むため、すべての階層でリーダー人材が輩出され続けるという仕組みです。

   

リーダーシップパイプラインの目的

リーダーシップパイプラインの目的

リーダーシップパイプライン・モデルの狙いはどこにあるのでしょうか。

 

リーダーに求められるリーダーシップはすべての階層で同じではなく、課長には課長の、部長には部長のリーダーの能力が必要です。次の階層に昇進しても、リーダーとして優れたパフォーマンスを発揮するには、それまでの業務への取り組み方やメンタリティを変える必要があります。

 

社員個人の努力に頼るのではなく、組織全体でリーダーを育成していこうとするのが、リーダーシップパイプラインの考え方です。リーダー育成を組織的に推進することで、管理職の中でリーダーが育たないという問題を解消し、より多くの人材が成長できる仕組みを構築する、それこそがこのモデルの目的です。

 

リーダーシップパイプラインの実際

リーダーシップパイプラインの実際

ではこの概念を、実際のリーダー育成のプログラムでどのように活用していくのでしょうか。一例をご紹介します。

 

まず、社員一人一人に関して、職務経歴、現在の課題、キャリアの希望や上司・同僚の評価などの情報を収集します。それらの情報を総合的に考慮し、リーダーにふさわしいと思われる候補者を選出します。

そのうえで、その候補者の状況を確認し、次の階層に進む準備が整っているかを見極めます。スムーズに昇進できるケースはまれで、多くの場合、一定期間の訓練が必要となるでしょう。

 

候補者は昇進する過程で、上位階層で求められる条件を満たしていく必要があります。このハードルを越えるための支援がコーチングです。管理職は積極的なコーチングと、候補者の成長に合わせたフィードバックを行います。大切なことは、候補者が努力の末、上位階層に求められる能力が整ったときは、その対価として必ず昇進の機会を与えるということです。

 

おわりに

今回はリーダーシップパイプラインという概念、そしてその実際の構築方法についてご紹介しました。「人材は勝手に育つもの」という考え方もありますが、それでは一握りの人材しか成長しません。

必要な人材の安定的な確保のためには、組織的な人材育成が重要です。リーダーの育成・開発にリーダーシップパイプラインの仕組みを取り入れてみてはいかがでしょうか。

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