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【SL理論】シーダーシップの条件として無視できない要素とは?

SL理論

組織運営において重要なリーダーシップ。規模の大きい組織ほど、リーダーが担う役割も大きくなります。上司やマネージャーが適切なリーダーシップを発揮できれば、社員全員がスムーズに業務を行えるようになるでしょう。今回は、SL理論における4つのリーダーシップと、リーダーに求められる行動についてご紹介します。

 

SL理論とは?

SL理論は、1977年に2人の研究者P・ハーシーとK・H・ブランチャードによって提唱されたリーダーシップ理論です。SLは「Situational Leadership」の頭文字で、そのときの状況に応じたリーダーシップを意味しています。この理論は、部下の成熟度に応じて有効なリーダーシップのスタイルは変わると主張します。

   

SL理論における4つのリーダーシップ

SL理論における4つのリーダーシップ

SL理論では、部下の業務能力や自立性のレベルに応じて、リーダーシップを4つのスタイル(S1~S4)に分類し、取るべきスタイルは部下の成熟とともにS1→S2→S3→S4と変化していくと考えます。各スタイルのリーダーシップの特徴と、有効とされる部下の特徴は以下の通りです。

         

S1:教示的リーダーシップ

上司が部下をこまやかに監督します。まだ業務能力も自立性のレベルもまだ高くないタイプの部下には、教示的リーダーシップが効果的とされています。新入社員などがこのタイプに当てはまります。

 

S2:説得的リーダーシップ

上司が部下に自分の考えを伝えます。業務能力がある程度身につき、自立性が高まってきた部下には、説得的リーダーシップが効果的とされています。入社数年目の中堅社員などがこのタイプに当てはまります。

 

S3:参加的リーダーシップ

上司が部下の意見を取り入れます。経験を積み、業務には習熟したものの、まだ一人では動けないという部下には、参加的リーダーシップが効果的とされています。

 

S4:委任的リーダーシップ

上司が部下に仕事を任せます。業務能力も自立性も十分に高い部下には、委任的リーダーシップが効果的とされています。スキルが高く、向上心豊かな社員がこのタイプに当てはまります。

 

各リーダーシップにおける具体的な行動例

各リーダーシップにおける具体的な行動例

4つのタイプに応じて、リーダーに求められる行動が異なります。以下に、各リーダーシップにおける行動例をご紹介します。

               

S1:教示的リーダーシップ

業務能力や自立性がまだ高くないタイプの部下は、まだ右も分からない状況です。このような部下に対しては具体的な指示を事細かに与え、1つ1つの業務を丁寧に遂行してもらうようにします。

 

S2:説得的リーダーシップ

業務能力がある程度ついてきて、自立性が見られてきた部下に対しては、業務の目的や組織のミッションなどリーダーの考えを共有しましょう。業務を一方的に指示するのではなく、本人の納得の上で取り組んでもらうことが重要です。

 

S3:参加的リーダーシップ

業務能力は高いものの、自立性が高くないタイプの部下には、オープンに意見を聞き、部下が意思決定できるようサポートする行動が求められます。リーダーは必要以上に部下に介入せず、部下の自立を促します。

 

S4:委任的リーダーシップ

業務能力も自立性も十分に高い部下には、目標達成に向けた業務を部下に一任し、成果を報告してもらうようにします。

 

おわりに

今回はリーダーシップ理論の1つ、SL理論についてご紹介しました。「新入社員に具体的な指示をせずに放置する」「中堅社員に細かく指示をして自立の機会を奪ってしまう」というケースも少なくありません。

部下の成熟度によって、取るべきリーダーシップのスタイルは異なります。業務能力、自立性ともに低い部下に対してはリーダーが主体的に関与し、部下の成長とともに関与の度合いを下げていくことを意識しましょう。